联纵智达亲力“护航” 青啤决战“紫禁之巅”
联纵智达亲力“护航” 青啤决战“紫禁之巅”时常喜欢约上三五个朋友下馆子喝酒、吃饭，而点啤酒时总习惯性点青啤，朋友问我为什么不尝试换种口味，我说习惯了。其实自己也不知道为什么，或许是一种信仰，或许是一种难以割舍的情怀，总之，对于青啤，我总心存着一种特殊感情，可能是它曾经如此真实地陪伴我度过了几个月，也是我努力将它推向一个陌生而又充满了活力的城市。2005年，青岛啤酒与燕京啤酒决战京城引起了整个啤酒行业的关注，而联纵智达已然是那场“北京战役”的挑起者。 W*yHt n [ b
青岛啤酒最早与联纵智达的合作是在2003年。那时，我刚到联纵智达不久，幸运地加入到给这种“标杆型企业”做贴身咨询的团队中，兴奋了好一阵子。现在回想想来，尽管当初有些赶鸭子上架，不过一个项目做下来，真是脱胎换骨了，联纵智达早已名扬在外的“五个实”咨询理念的确带给我巨大的震撼，青啤也因此在2004年末实施“开拓北京”战略计划前要求与我们再次续单，做全年营销咨询的贴身服务。可以说，此次与青啤再携手，既创造了当年中国啤酒市场上的一个神话，同时也创造了联纵智达营销咨询史上的又一个“经典”。
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当年，青啤一筹莫展地找到我们寻求帮助时，一个巨大的现实问题摆在我们面前：从01年开始，青啤在北京普啤市场攻了4年，但全都以失败告终，且年销量没有突破3万吨。青啤北方销售公司原来的主销市场是河北市场，销量虽大，但也以亏损销售居多……而当年青啤的竞争对手——燕京，却已牢牢控制北京低端啤酒市场长达10年之久，市场占有率更是高达85%以上。于是，我们项目成员通过对青啤企业内部访谈了解青啤的市场概况以及而后对北京市场环境调研的基础上，大胆地提出了一个设想——就是全面向青啤终端直供商发起进攻，在“守区、守价、守政策”等市场指导思想的前提下，将“围、追、堵、截”的的终端竞争实效手段和“协销员镶嵌”的深度协销模式相结合，一举拿下北京市场。 J8Z\Z:g
2004年10月，我们青啤•项目组正式进驻北京，这一“驻”就是好几个月，虽比不上“8年抗战”，但也算个“小型战役”吧。有人曾开玩笑地说做营销就像打一场战斗，知己知彼才能百战不殆。当月月底，这场蓄谋已久的“北京战役”正式打响：在对北京市场环境的前期调研后，11月正式进驻北京。冬天的北京异常寒冷，我们项目组的几个兄弟冒着瑟瑟寒风，先是白天分区分片走访，晚上写走访纪要，第二天交给客户。我们对一线铺货情况做了地毯式反复跟踪：深入低端塑箱酒销售一线，与街头巷尾的大排档、食杂店老板打成一片，中国是个人情社会，有时靠实力不如借关系。我们做营销时，在恰当的时机利用“情感”砝码常常能事半功倍。这期间，我们都在神不知鬼不觉地按计划进行着。经过的前期“情感”铺垫，接下来的日子，我们开始了一轮又一轮的“全面铺货”攻占计划。 v GC-F:Rg B
以下讲到的铺货过程虽用了最不起眼的“土方法”，但不可否认这些在任何教科书上没有记录的“土方法”，在实战中却收到了实实在在的效果。我们从陕西安康大山调来100多号民工，美其名曰协销员，其实就是送啤酒工。因为是民工，他们中普遍人的文化水平不高，所以，我们项目成员在培训过程运用了最通俗的语言（大白话）对其进行培训讲解，做咨询这么久，我们显然明白民工最需要的是什么，最能让他们使出干劲儿的是什么。效果立竿见影，就在那短短的几个月内，青岛啤酒几乎充斥了当年北京城的大小饭馆，而且几乎都是摆在显眼位置，而燕京啤酒被深深地压在“箱底”，我们项目成员都戏说将燕京啤酒暂时“雪藏”了。不过确实，当年燕京啤酒的暂时性“沦陷”也是他们始料未及的。 Y(f;g J n
从开始铺货的短短13天时间，一期目标已经铺进超过两万个终端。到项目结束时，已对目标终端占有81%。2个月零20天，累计销量近100万箱……这就是我们“北京速决战役”的成绩单。
从2005年到2008年，3年时间转瞬即逝，每当我想起当年与青啤•项目组一起奋战的日子，内心便激动不已。尽管，现在我已经离开联纵智达，但仍会常常想起那几年在联纵智达的岁月和那些自己曾奋斗过的足迹。做营销咨询的人要学会享受“痛并快乐着”的过程——这是一位联纵智达的前辈在那场青啤“北京战役”结束后拍着我的肩膀笑着说的。
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